去年，當(dāng)我們決定在社區(qū)開實(shí)體+網(wǎng)上的便利店的時候，多數(shù)人都覺得我們很扯淡。但是我們自己卻很快沉浸在前幾家店穩(wěn)定盈利的喜悅里。雖然，它的利潤并不那么高，但是至少這是一門可以自己養(yǎng)活自己的生意。

我們終于可以把我們的用戶叫做消費(fèi)者了——這才是傳統(tǒng)商業(yè)的本質(zhì)。我們也有機(jī)會通過低利高頻的消費(fèi)類目，帶動低頻高利的消費(fèi)類目，以提高利潤水平。一切簡單又直接，我們真的正在成為社區(qū)生活消費(fèi)的入口。

但是，事情真的沒有那么簡單

從去年年底到今年的年初，我們忽然發(fā)現(xiàn)，門店越來越多，但是效率卻在下降。

這個問題之前一直被掩蓋在每日上升的店面交易中，這些漂亮的數(shù)字完全把我們這些做互聯(lián)網(wǎng)的年輕人麻痹了。之前我們在互聯(lián)網(wǎng)公司工作的小伙伴，習(xí)慣了漫長的虧損期，也習(xí)慣了指數(shù)級的增長。當(dāng)我們“意外”的發(fā)現(xiàn)今天投入成本，明天就有產(chǎn)出的時候，也理所應(yīng)當(dāng)?shù)囊詾椋@樣的增長會一直持續(xù)下去。

怎么辦？看數(shù)據(jù)！把幾個月數(shù)據(jù)拉出曲線圖來一看：店頭盈利未變，上門服務(wù)出了問題。當(dāng)每天送到一百單的時候，我們遇到了一個物流的盈利平衡點(diǎn)。再多送，就要加人，利潤反而減少了。于是，有的店頭忙不過來，就會放棄一些單子。而下一個物流的盈利平衡點(diǎn)，是在接近每天700單左右。這意味著，如果一切架構(gòu)不變，我們要在短時間內(nèi)規(guī)模擴(kuò)大幾倍。

更準(zhǔn)確的表述這個問題就是：我們的大量利潤，被物流配送團(tuán)隊(duì)，消耗掉了。

這個增長的瓶頸就是同城物流

這時候擺在我們面前有兩個選擇：

1、一個選擇是快點(diǎn)去找錢，幫助我們度過這個階段虧損期；

2、另一個選擇就是停下來，把這個問題解決了，再上路。

一個朋友給喝了一口創(chuàng)業(yè)者的通用雞湯：“不忘初心”。我們當(dāng)初為什么要做社區(qū)便利店？并不是因?yàn)檫@些便利店能在店頭賺多少錢，而是因?yàn)椋绻覀円龅缴祥T配送，同時又能夠?yàn)槲磥淼陌l(fā)展留有多業(yè)務(wù)拓展的空間，我們就需要一個倉儲和配送的分布式解決方案。

這個方案，目前看來效率最高的方式是：社區(qū)便利店。既可以店頭銷售，也可以就近存儲。社區(qū)便利店已經(jīng)是被驗(yàn)證是一個O2O的入口。而開店最終重要的三要素就是“位置、位置和位置”，這個位置，是遵從店頭銷售最大化，還是遵從物流效率最大化，這是完全不同的兩個問題。

我們的店面太過于重視店頭銷售的人流量，而忽略了物流配送的效率。比如，我們所在的燕郊，每個小區(qū)都有幾萬人。橫穿一個小區(qū)要超過半個小時，再加上等電梯上樓的時間，我們在路上就要消耗40分眾左右的時間。而我們有一個門店，要同時兼顧四個小區(qū)，每當(dāng)需要配送的時候，我們送貨的小伙伴不是在路上就是在電梯里。我和一個北大軟件學(xué)院畢業(yè)的哥們，兩個三十多歲的老男人，常常要開著SUV去社區(qū)送貨，或者抱著孩子在店頭收銀，服務(wù)質(zhì)量也開始大幅下滑。

在這樣的情況下，對位置的考慮就變得很重要

1、如果重視店頭人流量，就應(yīng)該把店面開在小區(qū)外圍接近小區(qū)入口的街邊商鋪中。最理想的狀態(tài)是“傍大款”：跟著麥當(dāng)勞、肯德基這樣的人流量聚集能力強(qiáng)的異業(yè)伙伴一起走，肯定沒錯。

2、如果重視快速配送的效率，就應(yīng)該把店面開在小區(qū)中間有足夠地下倉儲空間的一層民宅。或者建立在幾個小區(qū)的物理最近點(diǎn)上。店頭更多的是完成包裝和配送，而不是售賣。

這些兩難問題，在燕郊這個競爭相對不太激烈、租金成本相對低廉的市場，被用戶洶涌的購物需求掩蓋了。而當(dāng)我們跨出燕郊進(jìn)入環(huán)北京市場或者進(jìn)入北京城區(qū)，這些被掩蓋的問題，會隨著攤子不斷變大和各項(xiàng)開支成本升高而再次爆發(fā)出來。我們會因?yàn)橘Y金使用效率低和管理負(fù)擔(dān)越來越重，死在路上。

掙扎了好久，一狠心！趁著我們還沒形成路徑依賴，把店關(guān)了，部分人員暫時回到線上去積累本地流量。

一切從頭再來，回到原點(diǎn)，重新研究同城物流的問題，看看別人是怎么做的

云鳥配送

同城物流，我們首先想到的是滴滴打車的模式，就是人人快遞和云鳥配送正在做的事兒。云鳥配送通過整合大量貨運(yùn)車輛，在平臺以公開競價招投標(biāo)的方式，為企業(yè)客戶提供專業(yè)的配送解決方案。在對企業(yè)服務(wù)前，企業(yè)通過競價招投標(biāo)的方式在平臺上招募司機(jī)，相當(dāng)于組建了一個臨時車隊(duì)。云鳥則通過互聯(lián)網(wǎng)信息計(jì)算對運(yùn)力進(jìn)行調(diào)配、現(xiàn)場管理。

云鳥的優(yōu)勢在于對于運(yùn)輸以及司機(jī)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程的要求，強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)。但是也有瑕疵，就是：跳單。真正對同城物流有大量需求的人（云鳥主要面對的企業(yè)用戶）會傾向于通過平臺尋找到最佳的合作伙伴，然后繞開平臺，場外交易。

我相信云鳥一定早就有所察覺。7月13日云鳥配送宣布完成B輪融資，云鳥配送稱融資金額達(dá)數(shù)千萬美金，紅杉資本領(lǐng)投，A輪投資方經(jīng)緯創(chuàng)投、金沙江創(chuàng)投和盛大資本跟投。這意味著它也一定會沿著滴滴模式的路線走下去——補(bǔ)貼，一直補(bǔ)貼到壟斷。這在企業(yè)級市場是可以走下去的模式，但是放在我們這里——我們面對的是整個生活消費(fèi)領(lǐng)域——誰也沒能力補(bǔ)貼整個城市的生活消費(fèi)。

58同城速運(yùn)

第二個進(jìn)入視野的模式是信息撮合模式——58同城速運(yùn)。58同城速運(yùn)目前介入的是同城的全品類，服務(wù)商家及個人，通過低定價來吸引發(fā)貨方，通過補(bǔ)貼吸引司機(jī)，將兩端都聚集在平臺上。發(fā)貨方通過APP發(fā)貨，司機(jī)搶單，從而完成貨運(yùn)。有意思的部分是，作為司機(jī)，如果你支付一定的費(fèi)用，你可能會在搶單的過程中有更高的優(yōu)先級。正如其名，58強(qiáng)調(diào)的是快速響應(yīng)，用戶通過APP實(shí)時下單、服務(wù)者15分鐘上門、在線支付及服務(wù)點(diǎn)評的O2O全閉環(huán)服務(wù)流程。

58同城速運(yùn)有個很明顯的優(yōu)勢在于它有58同城充沛的流量支持。瑕疵就是需求就很分散，其實(shí)平攤到單獨(dú)的品類和配送方案上，不見得量很多，對需求的匹配就會受限。

綠斑馬

綠斑馬的模式有點(diǎn)特別，我著重研究了下。綠斑馬是從家居建材細(xì)分領(lǐng)域切入進(jìn)這個市場的平臺模式，這一點(diǎn)它和前兩個案例有共同點(diǎn)。但是它有個很特別的地方，就是“通過對運(yùn)力進(jìn)行技能及車型的分類匹配，對平臺上的訂單實(shí)現(xiàn)時間、路線的匹配，從而形成拼單，提高司機(jī)的單趟行程的載貨率，通過效率提升，優(yōu)化貨主的成本，同時也增加司機(jī)的收入。

簡單點(diǎn)說其最特別的就是“拼單”，一輛車有機(jī)會同時滿足更多需求。我想這更容易發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，“溝通訊息、優(yōu)化數(shù)據(jù)、提高效率”。這和我們目前的情況很類似，我們的小區(qū)配送有相同的出發(fā)點(diǎn)和地理位置接近的到達(dá)點(diǎn)。那么如何優(yōu)化“拼單路線”，就是提升我們物流效率的關(guān)鍵。

但是，“拼單”要求時間、路線、的匹配，對平臺的交易密度和用戶密度有很高的要求。我專門托了朋友去了解綠斑馬的拼單效率到底有多高，結(jié)果出乎我意料。

就南京市場整體而言，商戶約1萬余家，每天的訂單量約1萬多，就傳統(tǒng)的熟車單而言（商家直接發(fā)貨給司機(jī)）價格在100-300之間，（視品類而定）均價約150元/單；綠斑馬上線2個多月就進(jìn)駐了近1000戶商家，每天訂單300余單，這其中，又有15-20%的是順風(fēng)單。在實(shí)現(xiàn)拼單后，同樣貨品，原來需要150元的，現(xiàn)在司機(jī)80-100元也愿意接單。這是建立一趟就額外順一件貨的基礎(chǔ)上，而實(shí)際上以4.2米的箱貨為例，一般一輛車能帶5家左右的貨物。

有關(guān)拼單的時間問題，綠斑馬并沒有求快。家居建材行業(yè)有其自身的特點(diǎn)，首先，時間方面并非即時性需求，一般都是計(jì)劃性需求，和出行服務(wù)不一樣。出行服務(wù)一般客戶能容忍的響應(yīng)時間也就5-10分鐘，但是家居建材一般就是“上午送到”、“下午送到”，或者是“今天送到”即可，只要某個時間段業(yè)主家中有人即可（有時候不一定是業(yè)主本人），所以，時間的匹配就有足夠的彈性。

有關(guān)拼單的地點(diǎn)問題，家居建材行業(yè)的商家都高度集中，一般都是集中在若干個賣場，同時，他們的倉庫也相對集中，并且商家的目標(biāo)客戶也是集中的（目前房地產(chǎn)都是板塊化開發(fā)，政府集中出讓，開發(fā)商一起開發(fā)、銷售、交付，并且這樣的趨勢越來越明顯），所以路線的匹配（城市干線的復(fù)用）是具備客觀基礎(chǔ)的。

這一輪O2O的競爭，對入口的判定，已經(jīng)漸漸清晰，下一步就是對物流的掌控這一點(diǎn)很適合我們的現(xiàn)狀，這意味著，即使不依賴補(bǔ)貼，這個平臺依然有持久的粘性。而同樣我們需要思考的問題就是，我到底要不要那么快？或者說，在面對生活消費(fèi)這個領(lǐng)域中，如此龐大的用戶群，我是不是應(yīng)該把用戶區(qū)別對待？有的人要“快點(diǎn)送”，有的人只想要“定時送”，而有的人只是想“免費(fèi)送”？

燕郊開發(fā)區(qū)建成區(qū)面積只有30平方公里，而統(tǒng)計(jì)下的總?cè)丝谝呀?jīng)突破84萬。相當(dāng)于每平方公里近三萬人。根據(jù)新聞聯(lián)播的報(bào)道，燕郊人口密度是北京的兩倍，其中89%在北京上班，房屋自有率也在70%以上。這是孵化O2O項(xiàng)目的天然良港，也是進(jìn)擊京津冀的優(yōu)良跳板。

我在這里，把我交了一年的學(xué)費(fèi)，得到的一點(diǎn)點(diǎn)小小的收獲分享出來，希望同樣在做類似事情的小伙伴們，不要再走一樣的彎路。也祝福所有創(chuàng)業(yè)的小伙伴，能“不忘初心，方得始終”。

這就是我用了一年時間，關(guān)掉全部線下店面，交了學(xué)費(fèi)所得到的一份答案，繆誤不少但真誠挺多，希望大家能批判的吸收。讓我們一起再次出發(fā)。